作者：張假假
編輯：董指導(dǎo)/陳帥
出品：遠(yuǎn)川研究所制造組
支持：天風(fēng)汽車團(tuán)隊(duì)鄧學(xué)、婁周鑫

     仔細(xì)研究中國(guó)新能源車行業(yè)，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：“四小天王”每家背后都站著一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭：蔚來(lái)身后是騰訊、小鵬身后是阿里、理想身后是美團(tuán)、威馬身后是百度。這些互聯(lián)網(wǎng)New money就像暴發(fā)戶一樣，出手闊綽。
     比如蔚來(lái)汽車的李斌創(chuàng)業(yè)時(shí)，雷軍爽快地說(shuō)道，“你扣動(dòng)扳機(jī)時(shí)，直接找我就行。”而去找劉強(qiáng)東時(shí)就更痛快了，奶茶妹妹后來(lái)傳神地還原了整個(gè)過(guò)程：“當(dāng)時(shí)李斌花了15分鐘說(shuō)了蔚來(lái)汽車的構(gòu)想，我老公用了10秒鐘就說(shuō)：YES。”
     雖然新能源車企們拿錢不少，但2019年初，由于量產(chǎn)等問(wèn)題，行業(yè)還是遭遇寒冬，大批公司現(xiàn)金流緊張，而成立最晚的理想汽車，融資也最晚，壓力之下頗為被動(dòng)。甚至一些投資圈大佬放下狠話，“新勢(shì)力沒(méi)有一家值得投資”。
     但New money不信邪，轉(zhuǎn)身就砸錢給了新勢(shì)力。2019年8月開(kāi)始，美團(tuán)王興陸續(xù)投資了10億美金給理想汽車，將其推到了熱乎乎的納斯達(dá)克。而王興的持股比例也達(dá)到了23%，成為了理想汽車最大股東。他還頻繁在飯否上為理想宣傳，被評(píng)為“2020年最佳車評(píng)員”。
     汽車被稱為工業(yè)之王，重資金、重技術(shù)、重人才，造車成功概率極低，過(guò)去100年全球鮮有成功的創(chuàng)業(yè)公司。然而，在塑料姐妹橫行霸道的今天，為什么互聯(lián)網(wǎng)大佬們看到造車兄弟落難，還真的就敢上？
    其實(shí)，這并不是純潔的友誼，而是純粹的商業(yè)邏輯：這批New money們都是享受過(guò)“諾基亞時(shí)刻”紅利的人。
    2009年，諾基亞以39%的市場(chǎng)份額穩(wěn)居世界第一，享受著行業(yè)最高的利潤(rùn)和溢價(jià)，蘋果最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還是黑莓。一年后，智能機(jī)伴隨iPhone4的出現(xiàn)迎來(lái)爆發(fā)，“諾基亞時(shí)刻”悄然來(lái)臨。
    2011年，從微軟空降到諾基亞的新任CEO史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)豪言，通過(guò)與微軟的合作，諾基亞將“與iOS和Android三足鼎立”。僅僅一年過(guò)去，埃洛普的論調(diào)就成了“三星蘋果雙寡頭格局將被打破”。
    埃洛普的預(yù)言對(duì)了一半，雙寡頭格局確實(shí)被打破了，但打破它的并非諾基亞。2014年，小米模式引發(fā)行業(yè)大討論的同時(shí)，諾基亞也坐穩(wěn)了“others”的位置。從全球霸主到故紙堆，諾基亞只用了5年。
    曾經(jīng)的行業(yè)霸主遇到高維度崛起的新規(guī)，便會(huì)形成一個(gè)“諾基亞時(shí)刻”。而顯然，無(wú)論雷軍的小米、騰訊的微信、劉強(qiáng)東的京東電商、王興的美團(tuán)，這些互聯(lián)網(wǎng)新貴們都是諾基亞時(shí)刻紅利的享受者、甚至制造者。
    最近幾年，新能源汽車在滲透率上開(kāi)始向智能機(jī)當(dāng)年的顛覆路徑看齊。2010年開(kāi)始電動(dòng)車在汽車行業(yè)中的滲透率逐年上升，全球滲透率2019年突破2.3%，中國(guó)乘用車市場(chǎng)達(dá)到4.9%。
    4.9%固然不多，但要知道，2010年國(guó)內(nèi)智能手機(jī)滲透率也只有8%。僅僅兩年過(guò)去，就躥到了36%，此后更是連年飆升。隨著特斯拉股價(jià)水漲船高，新一輪產(chǎn)業(yè)政策呼之欲出，留給新能源車的問(wèn)題也就只剩下了一個(gè)：“諾基亞時(shí)刻”到底來(lái)了沒(méi)有？
    而形成'諾基亞時(shí)刻'的公式和關(guān)鍵要素，才是雷軍等互聯(lián)網(wǎng)新貴們的決策支撐。本文將通過(guò)以下四個(gè)方面進(jìn)行探索論述：
1. 賽道：從線性到非線性
2. 龍頭：必須要超級(jí)能打
3. 生態(tài)：形成新利益群體
4. 等待：決戰(zhàn)三道護(hù)城河

賽道：從線性到非線性
    一個(gè)新產(chǎn)業(yè)要從“星星之火”快速形成“可以燎原”的趨勢(shì)，關(guān)鍵要選對(duì)賽道，找到一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)“非線性、甚至接近指數(shù)增長(zhǎng)”的賽道。有一類行業(yè)正好完美符合這個(gè)要求：泛摩爾定律行業(yè)。
   摩爾定律產(chǎn)生于半導(dǎo)體領(lǐng)域，是指集成電路上晶體管的數(shù)量每隔18個(gè)月就會(huì)翻倍，性能也會(huì)跟著提升一倍。形成的原因是原子級(jí)別的工藝，會(huì)帶來(lái)效率大幅提升。功能改進(jìn)、體積縮小，而過(guò)去50年摩爾定律的直觀感受就是，手機(jī)代表一切。
    而充分發(fā)揮摩爾定律，就能以更佳的性能，實(shí)現(xiàn)后進(jìn)者的超越。比如智能機(jī)取代功能機(jī)。
    功能機(jī)時(shí)代，手游缺乏大作，用戶需求難以滿足；而在智能機(jī)時(shí)代，手游已經(jīng)是用戶最愛(ài)。這背后正是芯片在作祟。功能機(jī)芯片大多在出廠前已經(jīng)寫死了特定功能，即使算力提升，也沒(méi)法執(zhí)行更多更復(fù)雜的任務(wù)。但智能機(jī)時(shí)代，通用的CPU可以隨著摩爾定律的增長(zhǎng)不斷拓展功能邊界，軟件開(kāi)發(fā)者因此可以開(kāi)發(fā)出不同的軟件生態(tài)。
    一個(gè)是摩爾定律應(yīng)用上的瘸腿，一個(gè)是把摩爾定律榨干，這就是智能機(jī)崛起的產(chǎn)業(yè)密碼：用更快的指數(shù)增長(zhǎng)速度跑贏傳統(tǒng)巨頭。
    傳統(tǒng)巨頭技術(shù)、資金、人才雄厚，但面對(duì)創(chuàng)新時(shí)，新的技術(shù)，新的市場(chǎng)會(huì)跟原先固有的組織結(jié)構(gòu)、管理模式，產(chǎn)品營(yíng)銷思維等形成內(nèi)部沖突，而新技術(shù)和新市場(chǎng)留出的時(shí)間窗口又很有限，內(nèi)外條件的夾擊下，很容易陷入無(wú)法革自己命的窘境。
    諾基亞就是一個(gè)反面教材。蘋果剛剛面世時(shí)，諾基亞不缺錢不缺人。擁有最龐大的研發(fā)資源，2010年研發(fā)費(fèi)用是蘋果的4倍以上。技術(shù)上也不落后，但面對(duì)蘋果和谷歌的沖擊，內(nèi)部革新動(dòng)作緩慢，最終從行業(yè)霸主變成了青春回憶。
    比爾·蓋茨曾和通用汽車的老板打趣，如果汽車工業(yè)能像計(jì)算機(jī)領(lǐng)域一樣發(fā)展，那么今天，買一輛汽車只需要25美元，一升汽油就能跑400公里。
    這個(gè)略帶諷刺的玩笑，卻指出了燃油車的典型特征：穩(wěn)如狗。
    燃油汽車行業(yè)有三大特征：核心技術(shù)漸進(jìn)式創(chuàng)新為主、高度依賴基礎(chǔ)科研、供應(yīng)鏈高度固化。這也為傳統(tǒng)車企構(gòu)建了一個(gè)極高的行業(yè)壁壘。過(guò)去100年，這個(gè)行業(yè)幾乎沒(méi)有什么新公司出現(xiàn)。
    然而，電動(dòng)車的出現(xiàn)，正讓“車”這個(gè)昔日最穩(wěn)定的行業(yè)，逐漸向泛摩爾定律靠攏，而一個(gè)重要推動(dòng)力就是：電動(dòng)車獨(dú)特的成本結(jié)構(gòu)。
    一臺(tái)純電動(dòng)汽車，動(dòng)力系統(tǒng)（電池+電控，40%）+汽車電子（22%）占比超過(guò)6成，而這兩者具有極強(qiáng)的泛摩爾定律特性：動(dòng)力系統(tǒng)的核心是電池，電池的性價(jià)比可以通過(guò)新材料的發(fā)現(xiàn)、新工藝的應(yīng)用得到快速改善。比如寧德時(shí)代的產(chǎn)品，價(jià)格從2015年的2.3元/Wh降到2018年的1.2元/Wh，跌幅達(dá)到50%。
    而成本占比第二大的汽車電子，則包括LED、IGBT等，這些電子元器件本身就遵循了摩爾定律發(fā)展。因此，在電動(dòng)車成本方面，就形成了一個(gè)有趣的“孿生成本曲線”：整車成本曲線和電池降本曲線幾近相同，也可以實(shí)現(xiàn)非線性降低。
    傳統(tǒng)的車企的性價(jià)比提升，主要來(lái)自于效率轉(zhuǎn)換，遵循的是能量轉(zhuǎn)換定律，哪怕提升1%都非常緩慢。然而，電動(dòng)車卻不一樣了：通過(guò)新的成本結(jié)構(gòu)、能量來(lái)源，電動(dòng)車不僅切換了賽道，而且是用非線性的快，去挑戰(zhàn)傳統(tǒng)賽道線性發(fā)展的慢。
    這也正是馬斯克創(chuàng)業(yè)選擇賽道時(shí)的最大機(jī)遇，也是他遭遇困難時(shí)堅(jiān)持的信心。而馬斯克旗下的另一家光伏公司SolarCity也同樣符合這個(gè)規(guī)律，其拳頭產(chǎn)品BIPV靠著驟降40%的成本，現(xiàn)在已是全美最大的太陽(yáng)能發(fā)電公司。
    新能源電動(dòng)車目前雖然整車成本高，但使用成本低，所謂買著貴用著便宜。而在指數(shù)發(fā)展趨勢(shì)下，根據(jù)產(chǎn)業(yè)預(yù)測(cè)，整車售價(jià)有望在2023年左右，與傳統(tǒng)燃油車打平。那時(shí)就是，用著便宜、買著也便宜，真香到底。
    因此，要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)巨頭，第一要?jiǎng)?wù)就是，制造出一個(gè)可以非線性發(fā)展的賽道。有困難要上，沒(méi)困難制造困難也要上。

龍頭：必須要超級(jí)能打
    每個(gè)老巨頭的倒下，都是因?yàn)橐粋€(gè)非常能打的新巨頭崛起。比如取代諾基亞時(shí)的蘋果，正值喬布斯的巔峰時(shí)刻，喬布斯對(duì)產(chǎn)品的挑剔與精細(xì)，無(wú)可復(fù)制。而組織安卓陣營(yíng)的谷歌，也是有錢有技術(shù)有雄心。
    因此，必須要有一個(gè)龍頭企業(yè)，成為諾基亞時(shí)刻背后的推手。
    而平價(jià)走量的Model3問(wèn)世后，圍繞特斯拉逐漸形成了一個(gè)共識(shí)，通過(guò)軟硬件的閉環(huán)商業(yè)生態(tài)打造，特斯拉正在成為“車輪上的iPhone”。
    燃油車企成功的秘密在于把發(fā)動(dòng)機(jī)、傳動(dòng)系統(tǒng)等機(jī)械子系統(tǒng)打磨成精密的工藝品，建立起足夠高的技術(shù)壁壘。但電機(jī)驅(qū)動(dòng)之于燃油發(fā)動(dòng)機(jī)，卻是實(shí)打?qū)嵉慕稻S打擊，特斯拉ModelS性能版本百公里加速可到2.3秒，這個(gè)水平，已經(jīng)持平甚至超過(guò)了布加迪Chiron、法拉利F12tdf，蘭博基尼Aventador等頂級(jí)豪車。
    更何況電動(dòng)車結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，制造難度遠(yuǎn)低于燃油車，打個(gè)形象比喻，燃油車就像我們騎的變速自行車，起步低速時(shí)用很大的齒輪，到達(dá)一定速度之后就需要再換小一點(diǎn)的齒輪。一來(lái)一去需要換擋時(shí)間，但電動(dòng)車就相當(dāng)于一個(gè)齒輪恒定的自行車，想加速就蹬快點(diǎn)，無(wú)需換擋[13]。
    另一方面，iPhone的成功有技術(shù)的創(chuàng)新，有設(shè)計(jì)的顛覆，但最重要的是生態(tài)的構(gòu)建——蘋果一年光從應(yīng)用商店中就能抽走100多億美元，相當(dāng)于小米6年的利潤(rùn)。

電動(dòng)車簡(jiǎn)易工作原理圖

特斯拉的軟件收入由3塊業(yè)務(wù)產(chǎn)生，分別是車聯(lián)網(wǎng)功能、在線系統(tǒng)升級(jí)（OTA）和全自動(dòng)駕駛（FSD）。以OTA為例，Model3 車主只要付費(fèi)3000美元，即可將汽車的百公里加速性能從4.6s提升到4.1s。只要錢交夠，速度隨便秀。
    特斯拉的汽車制造業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)常年只有2%，軟件顯然會(huì)是未來(lái)規(guī)模效應(yīng)之下的主要收入來(lái)源。但既然軟件這么重要，燃油車就做不了嗎？
    答案是能做，但不擅長(zhǎng)。
    事實(shí)上，軟件一直是傳統(tǒng)汽車廠的軟肋。燃油車時(shí)代，車廠不需要自己開(kāi)發(fā)軟件，只需把各個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品像拼圖一樣拼到一起就可以。但這會(huì)帶來(lái)兩個(gè)潛在問(wèn)題，一是軟件模塊不兼容導(dǎo)致的程序漏洞，協(xié)同成本高；二是軟件更新速度緩慢。
    一輛車從設(shè)計(jì)定型到最終出廠需要三年左右的時(shí)間，期間所有的零部件都不允許改變?cè)O(shè)計(jì)，便是出于安全和協(xié)同的考慮。
    燃油車霸主大眾就吃過(guò)軟件的虧：其電動(dòng)化平臺(tái)MEB一度被視為拋向特斯拉的殺手锏，但首款車型ID.3卻恰好因?yàn)檐浖?wèn)題遲遲不能進(jìn)入交付。最終，交付時(shí)間一拖再拖，從2019年底推遲到2020年9月，延遲將近一年。

已經(jīng)生產(chǎn)的ID.3積壓在德國(guó)停車場(chǎng)中

同樣不能忽視的是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對(duì)于公司內(nèi)部管理的沖擊，燃油車企往往都有幾十上百年的歷史，內(nèi)部盤根錯(cuò)節(jié)，與供應(yīng)商之間也有深刻的利益綁定，某一個(gè)生產(chǎn)研發(fā)環(huán)節(jié)的改變，很可能意味著利益鏈條的重新分配，難度可想而知。

帶領(lǐng)諾基亞走向巔峰的前CEO約瑪·奧利拉（JormaOllila）曾在自傳中回憶過(guò)iPhone問(wèn)世時(shí)的情景：他召集12名高管談話，問(wèn)他們對(duì)iPhone的看法。其中2人認(rèn)為iPhone不構(gòu)成嚴(yán)重威脅，另外10人都覺(jué)得不能低估iPhone。
    但諾基亞以業(yè)績(jī)?yōu)橹行牡墓芾眢w制限制了這艘大船的掉頭，比起外部環(huán)境的變化，高管更擔(dān)心不能實(shí)現(xiàn)自己的季度目標(biāo)，這種心態(tài)又傳導(dǎo)到中層，使得獎(jiǎng)金與銷售數(shù)據(jù)掛鉤，進(jìn)一步阻礙了公司的轉(zhuǎn)型。
    奧利拉在書中反思說(shuō)：我們都知道問(wèn)題所在，但內(nèi)心深處卻無(wú)法正視現(xiàn)實(shí)。公司大型計(jì)劃仍持續(xù)進(jìn)行，我們應(yīng)該關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)前景時(shí)，卻只檢討了下一季度的銷售預(yù)測(cè)。

生態(tài)：形成新利益群體
    2005年谷歌進(jìn)軍手機(jī)操作系統(tǒng)時(shí)，一個(gè)重要措施就是：開(kāi)源，吸納更多力量。而差不多時(shí)間，中國(guó)移動(dòng)開(kāi)發(fā)了自己的操作系統(tǒng)，但卻因?yàn)榧闪?/span>139郵箱等移動(dòng)特色產(chǎn)品，遭到了其他運(yùn)營(yíng)商的冷落。而閉環(huán)的蘋果，之所以能快速普及，也離不開(kāi)其背后豐富的中國(guó)電子供應(yīng)鏈、全球應(yīng)用開(kāi)發(fā)者。
    取代諾基亞的是蘋果、安卓，但踩在諾基亞尸體上的，卻是一批批產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)。而燃油車和手機(jī)，在供應(yīng)鏈上也有極其相似的一點(diǎn)：高度分工專業(yè)體系下的封閉模式。
    在汽車工業(yè)體系中，主機(jī)廠更多扮演得是“系統(tǒng)集成商”的角色，下面有一二級(jí)供應(yīng)商嚴(yán)格按照按照分工專業(yè)化模式展開(kāi)，比如汽車電子領(lǐng)域，博世、德?tīng)柛?、大陸這幾家瓜分完畢。汽車的研發(fā)、生產(chǎn)過(guò)程中，大部分增值活動(dòng)發(fā)生在一級(jí)和下級(jí)供應(yīng)商處，汽車成本的70%左右來(lái)自供應(yīng)商。
    這種多級(jí)嚴(yán)格分層的供應(yīng)鏈體系下，零部件產(chǎn)業(yè)鏈極長(zhǎng)，對(duì)庫(kù)存、物流、經(jīng)銷商管理來(lái)說(shuō)挑戰(zhàn)較大。由此帶來(lái)的結(jié)果是：
1. 汽車上游的超額利潤(rùn)被系統(tǒng)分包商獲取。

2. 供應(yīng)鏈價(jià)格體系穩(wěn)定，各占山頭，各自為王，新來(lái)者很難獲得進(jìn)入的機(jī)會(huì)。
    功能機(jī)時(shí)代，手機(jī)產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈格局大抵如此。蘋果的出現(xiàn)帶給行業(yè)最深遠(yuǎn)的意義則在于依靠“自主設(shè)計(jì)+垂直采購(gòu)體系”，重塑供應(yīng)鏈。
    除了iOS系統(tǒng)以及芯片，iPhone的其他零部件均采用全球采購(gòu)的模式，把整個(gè)生產(chǎn)全部外包之后，拆分出更多的零件，讓幾百家供應(yīng)商直接進(jìn)入蘋果的采購(gòu)體系中。
    蘋果的直采，打破了手機(jī)行業(yè)封閉采購(gòu)時(shí)代中國(guó)電子廠商難以進(jìn)入蘋果體系的困局，給了中國(guó)制造重要的機(jī)會(huì)。自2012年以來(lái)，蘋果的中國(guó)供應(yīng)商增加了1倍多，立訊精密、德賽電池、安潔科技等多個(gè)十年十倍股。
    說(shuō)特斯拉是“車輪上的iPhone”，也在于特斯拉對(duì)供應(yīng)鏈的重塑：
1. 產(chǎn)品SKU少。 特斯拉目前只有四款量產(chǎn)車型（Model X, Model S, Model 3, Model Y），這使得公司能夠力出一孔，更加聚焦研發(fā)資源打造產(chǎn)品。
2. 直銷模式。 擯除了傳統(tǒng)的4S店渠道商，牢牢把消費(fèi)者掌控在自己手中的同時(shí)，也騰出了更多的利潤(rùn)空間給到新供應(yīng)鏈廠商。
3. 供應(yīng)鏈垂直采購(gòu)。電動(dòng)車零部件數(shù)與燃油車比減少了三分之一，破除了傳統(tǒng)汽車多層級(jí)供應(yīng)商配套的模式，把話語(yǔ)權(quán)拿回自己手中。
    特斯拉的三板斧使得其整個(gè)供應(yīng)鏈體系能夠繞開(kāi)燃油車，另起爐灶。目前，特斯拉國(guó)產(chǎn)化進(jìn)度已經(jīng)達(dá)到70%-80%。在產(chǎn)業(yè)鏈上，也已經(jīng)涌現(xiàn)出像寧德時(shí)代、三花智控、拓普集團(tuán)等一大批優(yōu)秀的供應(yīng)鏈公司。
    有了中國(guó)朋友圈的神助攻，產(chǎn)能提得快，產(chǎn)品迭代得快。量質(zhì)雙管齊下，市場(chǎng)自然搶得更快。2020年1到7月，特斯拉全球銷量21.2萬(wàn)輛，其中量產(chǎn)不滿一年的中國(guó)區(qū)貢獻(xiàn)占比就高達(dá)30%。難怪有人說(shuō)，是中國(guó)一批批企業(yè)、一群群消費(fèi)者、一條條政策助威了特斯拉。
    當(dāng)然馬斯克也非常給面子，在一次采訪中他稱贊中國(guó)人是“聰明(smart) ”和 “勤奮的人”(hard-working)。這話很實(shí)在，要不是大洋彼岸的這些打工人，馬斯克那會(huì)有接近千億美金的身家呢？

等待：決戰(zhàn)三道護(hù)城河

2018年6月，特斯拉實(shí)現(xiàn)了一周7000輛車的產(chǎn)能，馬斯克喜不自勝，第一時(shí)間發(fā)推炫耀。福特歐洲及中東區(qū)董事長(zhǎng)史蒂文?阿姆斯特拉（StevenArmstong）旋即轉(zhuǎn)發(fā)并公開(kāi)嘲諷“7000輛車，大約4小時(shí)——福特。”
    一個(gè)尷尬的現(xiàn)實(shí)是：傳統(tǒng)車企根本瞧不上特斯拉的產(chǎn)能水平。
    相較于手機(jī)，汽車5-8年的換車周期更長(zhǎng)，而且行業(yè)天然帶著三大行業(yè)護(hù)城河：制造慢慢上量、產(chǎn)品慢慢迭代、市場(chǎng)慢慢滲透。這三大護(hù)城河給了傳統(tǒng)燃油車廠比手機(jī)要更長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)應(yīng)對(duì)這場(chǎng)電動(dòng)化戰(zhàn)爭(zhēng)。

第一，制造慢慢上量
    2020年，作為電動(dòng)車領(lǐng)頭羊，特斯拉累計(jì)銷量剛過(guò)百萬(wàn)，這個(gè)數(shù)字，約是豐田一年銷量的10%，誰(shuí)是大腿，誰(shuí)是腿毛，一目了然。
    再說(shuō)質(zhì)量，汽車的質(zhì)量管控難度比手機(jī)更高。比如手機(jī)很少有機(jī)械活動(dòng)部件，所有零件裝上去就不能動(dòng)了。但汽車不同，大量活動(dòng)部件存在，一個(gè)螺絲釘出問(wèn)題，都有可能引起連鎖反應(yīng)，所以任何一個(gè)頂級(jí)的主機(jī)廠，獨(dú)家的know-how積累都是踩了無(wú)數(shù)坑積累下來(lái)的，絕不外傳。
    跟質(zhì)量管控密切相關(guān)的還有復(fù)雜的供應(yīng)鏈——業(yè)內(nèi)有個(gè)笑話，說(shuō)買回一輛雷克薩斯，掀開(kāi)車蓋一看，發(fā)現(xiàn)里面裝著個(gè)凱美瑞。

這是在笑話豐田。但也從一個(gè)側(cè)面反映了豐田供應(yīng)鏈管理的標(biāo)準(zhǔn)化水平之高。不但在同一車型推廣，而且已經(jīng)跨越不同車型，比如雷克薩斯和凱美瑞，雖然分別是高端、中端車型的代表，但很多零部件都是通用的。本田汽車也是類似，比如思域和CRV是兩款完全不同的車型，但用的底盤卻是同一個(gè)。

一輛燃油車大概有3萬(wàn)個(gè)零部件，供應(yīng)鏈之復(fù)雜，超出想象。管理不好，還會(huì)帶來(lái)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。所以會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律，人類歷史上所有的生產(chǎn)管理方式革命，都從汽車制造業(yè)開(kāi)始，比如福特流水線和豐田的精益生產(chǎn)。

相比之下，電動(dòng)車所需零件數(shù)量約是傳統(tǒng)汽車的2/3，數(shù)量大大簡(jiǎn)化但依然脫離不了汽車供應(yīng)鏈的特性：復(fù)雜、精密、并且需要專業(yè)的管理技能。產(chǎn)業(yè)鏈的管理和變革，非一朝一夕能改變。
    2018年，崇尚機(jī)器人革命的馬斯克，笑話豐田的精益生產(chǎn)管理比“使用助行架的老奶奶”還要慢，并試圖在生產(chǎn)流水線上實(shí)現(xiàn)100%機(jī)器生產(chǎn)，結(jié)果一番折騰后產(chǎn)能不增反減，錯(cuò)誤頻發(fā)，搞得馬斯克罕見(jiàn)的公開(kāi)道歉。

第二，產(chǎn)品慢慢迭代
    互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新和生產(chǎn)制造創(chuàng)新是兩回事。
    汽車是一個(gè)典型的“天才設(shè)計(jì)，傻瓜使用”的產(chǎn)品，消費(fèi)者熟練掌握的簡(jiǎn)單操作諸如啟動(dòng)、加速、剎車等，每個(gè)動(dòng)作背后都是一個(gè)個(gè)復(fù)雜精密的技術(shù)黑箱。而且這些技術(shù)黑箱里的諸多技能是連環(huán)扣，一環(huán)扣一環(huán)，一招不慎，很容易滿盤皆輸。
    按照互聯(lián)網(wǎng)思維，任何一個(gè)產(chǎn)品都可以小步迭代，快速試錯(cuò)，先做一個(gè)60分的產(chǎn)品，然后再逐步迭代到80分、90分。用這種思維造車輕則影響口碑、品牌，重則會(huì)引發(fā)大規(guī)模召回危機(jī)，影響企業(yè)存活。
    造車不是開(kāi)發(fā)App，用戶安全更不是兒戲，手機(jī)死機(jī)可以關(guān)機(jī)重啟，汽車失靈往往車毀人亡。
    既然造車這么難，能不能直接外包給代工廠？
    一個(gè)尷尬的現(xiàn)實(shí)是：手機(jī)有代工之王富士康，但全球卻沒(méi)有一家成熟的大規(guī)模專業(yè)汽車代工廠。即便蔚來(lái)找了江淮，小鵬由海馬代工，但這些都是整車廠，并非專業(yè)代工機(jī)構(gòu)。

這背后又牽涉了一層產(chǎn)業(yè)規(guī)律：汽車和手機(jī)不同，組裝能力影響性能，最終決定汽車質(zhì)量，這是一個(gè)車企最重要的核心能力之一。
    2017年，特斯拉陷入“產(chǎn)能地獄”，馬斯克愁得直接睡在了工地帳篷里，連華爾街日?qǐng)?bào)都喊話“找人代工生產(chǎn)汽車不丟人”，但馬斯克愣是不聽(tīng)，他的堅(jiān)持并非偏執(zhí)，而是通盤考慮后的最優(yōu)選擇。蔚來(lái)、小鵬的代工也更多為了解決生產(chǎn)資質(zhì)問(wèn)題，后期還是會(huì)自建工廠。
    手機(jī)行業(yè)會(huì)誕生富士康，但汽車行業(yè)很難。

第三，市場(chǎng)慢慢滲透。
    汽車不是一個(gè)贏家通吃的行業(yè)。買奔馳是為了身份，買豐田是為了品質(zhì)，買寶馬是為了性能，幾大汽車集團(tuán)旗下也是產(chǎn)品線無(wú)數(shù)，就是為了應(yīng)對(duì)紛繁復(fù)雜的用戶需求，比如同為豪車，法拉利和瑪莎拉蒂也有不同的細(xì)分客群。2019年豐田一共在全球賣出了1074萬(wàn)輛，即便是最暢銷的卡羅拉全球市占率也沒(méi)超過(guò)2%。
    無(wú)法贏者通吃，市場(chǎng)慢慢滲透的一個(gè)鮮活案例就是特斯拉入華后的降價(jià)成癮。
    自2019年國(guó)產(chǎn)版問(wèn)世以來(lái)，Model3累計(jì)降價(jià)5次，降幅高達(dá)10萬(wàn)元。“一年前買的寶馬5系，一年后成了本田雅閣”。對(duì)于特斯拉車主來(lái)說(shuō)，永遠(yuǎn)不知道明天和降價(jià)哪個(gè)先來(lái)。甚至最佳的買車策略已經(jīng)變成了猶豫，因?yàn)楠q豫就會(huì)降價(jià)，一時(shí)猶豫一時(shí)爽，一直猶豫一直爽。
    特斯拉降價(jià)成癮是真，急紅了眼也是真。今年10月，馬斯克發(fā)推特“特斯拉被挑戰(zhàn)了”。鋼鐵俠亞歷山大的同時(shí)，中國(guó)選手們正在利用差異化產(chǎn)品瓜分市場(chǎng)。比如比亞迪今年大熱的電動(dòng)轎車漢，小鵬的P7等，都通過(guò)細(xì)分產(chǎn)品力的打造取得不俗的成績(jī)。

    相比之下，國(guó)產(chǎn)特斯拉的產(chǎn)品力并沒(méi)有艷壓群芳的實(shí)力。換句話說(shuō)，現(xiàn)在的特斯拉，更像2007年的初代iPhone，而不是2010年的iPhone4。
    當(dāng)下的特斯拉，學(xué)會(huì)了用軟硬件結(jié)合，但還沒(méi)學(xué)會(huì)如何做好產(chǎn)品。比如塑料感內(nèi)飾、幽靈剎車、噪音難忍、導(dǎo)航亂導(dǎo)、雨刷瞎刷、功能升級(jí)望眼欲穿，OTA游戲推送倒是很積極。
    2020年2月28日，特斯拉遭遇國(guó)產(chǎn)車主集體維權(quán)，本來(lái)應(yīng)該標(biāo)配自動(dòng)駕駛3.0的芯片給減配成了2.5版本，這就是特斯拉有名的“造假門”。雖然特斯拉官方事后回應(yīng)是疫情期間供應(yīng)鏈出現(xiàn)狀況所致，但配置上的“虛情假意”卻實(shí)錘無(wú)疑了。
    特斯拉的表現(xiàn)雖如此，但也幾乎上行業(yè)三好生了。在“制造商量、產(chǎn)品迭代、市場(chǎng)滲透”三大護(hù)城河的攔阻下，傳統(tǒng)車企的諾基亞時(shí)刻并不會(huì)如諾基亞那般，快速到來(lái)。新勢(shì)力們?cè)诩铀偻浦鴤鹘y(tǒng)車企也在努力頂著。對(duì)戰(zhàn)已經(jīng)開(kāi)始，卻也不會(huì)匆忙結(jié)束。

尾聲：中國(guó)巨頭在何方？
    過(guò)去40多年，雖然中國(guó)車市場(chǎng)發(fā)展迅速，擁堵成為城市特色。但在合資政策、技術(shù)換市場(chǎng)等要素的影響下，我國(guó)車企仍未突破燃油車的核心三大件（發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、底盤），距離歐美企業(yè)依然相去甚遠(yuǎn)，難言超越之日。以至于王興在飯否表示：
    平心而論，在傳統(tǒng)燃油車時(shí)代，中國(guó)企業(yè)沒(méi)有理由贏。
    歷史沒(méi)有假設(shè)，也無(wú)從穿越。但新能源車則讓中國(guó)重新看到了希望：行業(yè)處于早期，格局不穩(wěn)，泛摩爾定律讓趕超者具備翻盤機(jī)會(huì)；我國(guó)坐擁世界上最大的汽車消費(fèi)市場(chǎng)，最完善的產(chǎn)業(yè)鏈配套，強(qiáng)力的產(chǎn)業(yè)政策，仍豐厚的工程師紅利，而且還請(qǐng)來(lái)了世界上最優(yōu)秀的選手可以“抄作業(yè)”。
    因此王興的第二句話是：在正在到來(lái)的智能電動(dòng)車時(shí)代，中國(guó)企業(yè)沒(méi)有理由輸。
    中國(guó)汽車行業(yè)已經(jīng)走過(guò)了一條被億萬(wàn)人圍觀指責(zé)的彎路，這次的時(shí)代進(jìn)程如果再抓不住，就沒(méi)有第二次機(jī)會(huì)了。
全文完。感謝您的耐心閱讀。